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如何像战略家一样思考?

发布日期:2020-12-26 21:57:20   浏览量 :5328
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战略的本质是什么?

我们今天所处的是一个不确定性的时代,已经无法做出管用十年的战略,战略最多能管用三五年。


越是不确定性的时代,战略就越要有弹性。就像盖房子,战略就是搭个大框架,不能细到精装修。有了大框架,之后的很多东西是在动态过程中逐步呈现出来的。


战略就是在计划性与灵活性之间找平衡。这是亨利·明茨伯格的洞见。


明茨伯格在《战略手艺化》一文中提出,战略是门手艺活儿,战略是自然生长出来的。他的这一感悟,来自于长期观察夫人的创作,他夫人是位陶艺师。他发现战略的生成就跟手艺人做陶艺一样,先有个大致的构思,之后在双手拿捏的过程当中,边找感觉边调整,心手互动,心的意念引领手,手的感觉也影响心,最终作品是心手合一的产物。明茨伯格认为,一个好的企业家必须心手合一,心与手缺一不可,手代表实际运营,心代表战略意图。


战略就是在计划性与灵活性两极之间找平衡。就像天平或者跷跷板,过于偏向哪一端都不行。在工业文明初期,战略主要强调计划性,在后工业时代,生产方式从大批量标准化过渡到个性化、柔性化,战略就越来越强调灵活性,但是,我们仍然不能彻底否定计划性。


那么,战略的本质究竟是什么?


战略是一种思维,也是一种能力。这就是我们对战略本质的理解。


战略不是刻舟求剑式的静态规划,战略的本质是一种思维,掌握了这种思维就能动态地做出正确的决策,并最终沉淀为一种能力——而且不是老板一个人的能力,而是老板和核心团队共同拥有的能力。企业小的时候核心团队只有几个人,企业大了核心团队也就几十个人,这几十个人的战略思维必须与老板同频。没有战略思维和战略能力,对企业是致命的。


不确定的时代要有确定性的抓手。任正非这句话说的真好。什么是不确定的时代确定性的抓手?我们认为首当其冲就是战略思维和战略能力。有了战略思维和战略能力,企业才能在不确定的时代以不变应万变。


回到今天分享的主题:如何像战略家一样思考?我们认为关键是具备底层思维,即掌握战略的基本法则。


在信息时代,我们每天能学很多知识,比如在喜马拉雅、得到等平台听各个门类的知识,但是我们的学习往往有个致命问题,就是知识越来越多了,而智慧却未必提高。


智慧是底层思维系统,不管有多少知识,都要有一种底层思维系统来消化,不然,读万卷书不过是个书橱,行万里路不过是个邮差。


如何才能建立强大的底层系统?没有捷径可走,只能结硬寨、打呆仗,比如啃经典,就是绕不开的基本功。当然,经典也是因人而异的,有人对哲学(如老子、康德)有感觉,有人对战略学(如孙子、克劳塞维茨)有感觉,有人对经济学(如熊彼特、马克思)有感觉,有人对管理学(如德鲁克、波特)有感觉……


吾生也有涯,而知也无涯,在这个信息大爆炸新概念满天飞的时代,与其穷追热点,不如多啃经典。套用当下流行的说法是:作为一个战略咨询师,理应在深层次的思想层面有更高追求。别满足于几个语音课程、几本流行书籍的自我安慰,啃经典、悟真知的星辰大海,心智升级的无限可能性,其实更令人心潮澎湃。


战略底层系统就是战略法则,结合20多年战略咨询的实践心得,和大家分享以下四个重要的战略法则。


四个重要的战略法则


2.1 取势法则

 

战略是从取势开始的。小富由勤,大富由天,这个就是。在大时代面前,个人的聪明与勤奋皆不足道,没有什么比大时代的势头更重要。


万达的成功并不是因为自身管理有多牛,而是因为在关键的时候顺乎了时代大势,做了正确决策。所以我们看到万达这些年一直在变,在战略的把握上很少有企业家能够赶上他。虽然万达最近出了些状况,近两年一直在卖卖卖,但这只是一时的曲折,万达在战略取势上是可圈可点的。


如何取势?这里提示大家注意以下三点:选择足够大的市场、创造真实价值、要有足够的提前量。


第一,选择足够大的市场。


人们往往有个误区,学了些战略和管理学的书,就开始成天想着蓝海和差异化。专门有本书叫《蓝海战略》,不敢说这个理论是错的,但确实有些人给用歪了。其实,没有绝对的蓝海,也没有绝对的差异化


当你找到一个蓝海蓝的不行,差异化差异到前无古人后无来者,可能是死路一条。所以,我们取势的时候,还是要找到一个足够大的、持续上升的通道,这是大前提。


第二,创造真实价值。


台湾企业家张忠谋20多年前说过一句话,大策略看市场,小策略看对手,说的很本质。很多人做企业过于注重竞争,成天想着如何搞掉对手,这叫竞争思维。必要的竞争思维是难免的,但做企业的根本还是为客户创造价值。经常有客户问我,竞争对手上市了我要不要跟进、竞争对手降价了我要不要跟进、竞争对手推出新产品了我要不要跟进……其实,做企业还是要按照自己的节奏走,你打你的,我打我的


任正非最近接受记者采访,经常被问及华为的企业战略,包括如何应对美国封锁打压所带来的重大负面影响,任正非的回答很简单:还真没想那么多,华为的战略只有一个:那就是为客户创造价值,只管把客户伺候好。为了伺候好客户,不断加大研发投入,近十年研发投入4800亿;为了伺候好客户,要先把员工伺候好,全员持股,员工平均年薪高达六七十万。相信只要能把客户伺候好,华为就能活下来。


万科也开始意识到这个问题。去年万科的年报提出了城乡建设与生活服务商的新定位,同时还提出一个理念,就是万科要创造真实价值。当然,一个被规模化与高周转所绑架的地产富士康,要真正做到为客户创造真实价值,还真不是一件容易的事。


要为客户创造真实价值,就要拒绝诱惑。因为创造真实价值通常利润率都不高,甚至比较苦逼。有一种钱叫浮财,比如小额贷、P2P、某些互联网金融等等,来的比较快,回报率百分之好几十,有些人恨不得借钱往里砸。总有一些人做企业不是在创造真实价值,只是在玩一种博彩游戏,短期收益可能挺好,但从长线看,出来混总是要还的


第三,要有足够的提前量。


取势很关键,但在行动上要有足够的提前量,要在阳光灿烂的时候修屋顶。有人恰恰是在阴天下雨、甚至是屋子漏的不行了才修屋顶,为时已晚。


一家佛山做家具的企业,正是这家企业营业额和利润的巅峰,我们给出了由传统家具制造商家居整体解决方案服务商转型的战略,当其转型到第三、四年的时候,赶上行业大势不好,大批同行倒闭,这家企业也很难过,好在他们提前转型,现在已经进入反弹的通道。


再比如万达王健林,每一步战略转型都有足够的提前量。住宅做的好好的时候,突然转型做商业地产,其实那时是住宅地产的黄金时代;第二次从商业地产进军文旅的时候,是他做商业地产做的最好的时候,地方政府争先恐后请他去做万达广场,但他还是毅然进军文旅;虽然后来因为资金状况,把多数文旅项目卖给融创了,万达的重心又开始向真正的文化产业进军。


2.2  生态位法则
 

什么是生态位?生态位(Ecological niche)是生态学的术语,就是说各种动物在生态群落里各归其位,同理企业有企业的生态位,城市有城市的生态位。


企业的生态位,就是找准自己在产业链、价值链、供应链乃至生态圈当中适合的位置。


这个位置一旦确定了,与供应链、竞争对手、政府等种种关系也就确定了。只有确定了生态位,企业才有航海图与指南针,找不准生态位,整个发展思路是混乱的,就没有大方向感。


生态位定位更宽阔、更立体。定位是由美国杰克·特劳特最早提出,后来被哈佛商学院战略学教授迈克尔·波特所确立。定位主要强调与众不同,占领心智,成为第一,更多是从市场营销、品牌构建的角度来提的,后来定位理论被泛化,一些企业在运用的时候出现了一些误区,在这里就不展开谈了。


如何找准生态位?这里谈以下三个要点:


第一,长板理论。


一个木桶能装多少水取决于最短的那块木板的长度,这叫短板理论。而个人的发展、企业的发展、城市的发展恰恰相反,取决于长板而不是短板。


第二,独特价值主张。


做企业最终还是要回到产品。当一个老板开始对产品不感兴趣,逐渐淡出产品的时候,是一个危险的信号。打造产品的核心是什么?核心就是一定要有独特价值主张。


美国有个以哈佛战略大师迈克尔·波特的名义创办的战略咨询公司叫摩立特,在几年前破产了,原因之一就是规模太大,大到没有那么多客户支撑。所以,坚持独特价值主张就要有取舍,做劳斯莱斯就不能奢望奔驰宝马的销量,不然就会迷失自我,失去独特价值主张。


第三,融入生态圈。


打开组织边界,融入平台和生态系统,营造开放的价值协同网络,而不仅仅是做产品。这个理念是互联网带来的,在互联网时代之前人们也讲价值链、供应链,但是到今天战略全面进入一个新时代,这就是生态圈时代的企业战略,可以说这是战略界这些年最深刻的变化。这个新时代的战略理论还没有被完全梳理出来,还蕴藏在先行者的实践当中。


本土企业在实践上最有代表性的是小米。小米是这个新时代最纯粹的标签,短短几年创业就取得奇迹般地成长,并构建起强大的生态圈。华为也值得研究,不要以为华为是上个时代的企业,华为的学习能力很惊人。任正非有句话叫一杯咖啡吸收宇宙能量。我们研究华为,要关注华为在生态圈、协同网络时代的战略思维,非常值得学习。


华为这么强大,仍然精心维护它的生态圈。其中有供应商、全球实验室、人才库,种种外脑,也有竞争对手在里面,建立起庞大的企业价值协同网络。华为自己就有67万研发人员,但还是在全球建立多个实验室,与全球顶尖大学合作,出钱支持对方做各种课题研究,专利归对方,只要研究成果能为华为所用就行。即使国外供应商的产品比自己做成本还高,但还是继续采购,目的是维系一种共生关系。


当然,多数企业不可能自己建立一个平台和生态系统。平台不是一般人能做的,没有几个人能具备这个机会,平台和生态系统都是巨头的游戏。绝大多数企业要做的是融入平台和生态系统,在其中找准自己的生态位。


2.3  聚焦法则
  

关于聚焦,谈两个要点:
  

第一,聚焦主航道。


聚焦,集中优势兵力打歼灭战,道理大家都懂。然而,真正能像华为那样,不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量,拒绝诱惑,勇于做减法,并非易事。


在企业的发展过程中,总会遇到各种机会与诱惑,一不小心就会分散精力。人的习惯性本能是抓机会而不是拒绝机会,结果是企业还没做多大,就因分杈过多影响了主干发育。这种企业还真挺普遍,我们称之为小老树


第二,找到枢纽。


聚焦主航道之后,关键就在于能不能找到枢纽。枢纽这个大词,由大师级战略家毛泽东提出,非常值得玩味。毛泽东的战略思想,首先强调指导方针,就是做什么事情要有个大方向,也就是我们前面所说的取势和生态位等宏观的东西,其次就是强调枢纽,也就是在具体的战略实施上要找到枢纽,这是很落地的东西。


什么是枢纽?枢纽就是关键驱动点。


我党和国民党争夺天下,决定先拿下东北,东北是解放全中国的关键。那时东北经济总量超过整个日本本土,中国80%以上的工业都在东北,而且东北人口也多(在张作霖时代就有4000万人)。


打东北从哪里下手呢?林彪认为是沈阳长春等大城市,毛泽东则认为是锦州,要不惜一切代价拿下锦州,形成围合之势,关门打狗,瓮中捉鳖,最终拿下整个东北。也就是说,锦州才是整个辽沈战役的枢纽,找到枢纽是最为关键的,所以毛泽东是一个战略大家。


华为一开始只有一个枢纽——研发。有钱就砸研发,最初恨不得把全部利润都投入研发,多年来一直坚持在研发上进行饱和性的投入。现在华为的枢纽是两个,一个是研发,一个是品牌。原来的华为特别是任正非是多么低调啊,现在这么高调频频接受采访,每年拿巨资进行大量的宣传与推广,就是要拿下品牌这个枢纽。品牌不是成本,品牌是投资。现在华为的控制点就是研发和品牌,在这两个高端控制点之下,是中间的企业管理体系、产品线体系,最下面的基石是企业文化。整个企业大厦里面有两个高耸的双塔——研发和品牌,这就是华为的枢纽。


枢纽极其关键,只有找到枢纽才能更好聚焦。有些人没有枢纽意识,有些人找不到枢纽,有些人找到了枢纽,但是没有进行压倒性的投入,甚至老板本人的时间与精力都没有带头压上去,这也相当于没有枢纽。


2.4  连贯行动法则
  

这个战略法则极为重要,但最易被忽视。


首先送给大家一句话,叫做快战术,慢战略


一个战略的呈现,通常有三个阶段:第一阶段是从萌芽达到初步落地;第二阶段是模式上跑通并建立匹配的支持体系;第三阶段才是市场能量的全面释放。而且,每个阶段都需要两三年。


所以,一个战略的呈现,短则五六年,长则需要十来年。很多人以为一个好的战略应该立竿见影,如果三年都不见效,就怀疑战略是不是错了。多数人都耐不住寂寞。


其次,好战略并不追求奇迹。好战略是连贯、持续、有机组合、环环相扣的组合拳。


关于战略策划的书很多,有的时候也会误导人,以为战略就是要创造奇迹。其实奇迹是战术的追求,战略并不追求奇迹。战略追求的是根本目的的达成,实现最终目的,过程中是否精彩无所谓,即以终为始


然而,人们总是更注意表面的精彩,比如一个独特的定位,一句精彩的广告词,就像碧桂园给你一个五星级的家,有人甚至想,能不能也给我一句这样的话,我就立马成功了。其实碧桂园成功的关键,是办碧桂园学校。开发商通过办学校,收教育储备金,相当于变相办银行,一举解决了资金问题。同时,学校办起来,房子就顺便卖出去了。大家看《谋事在人》,碧桂园的组合拳是怎么打的,里面讲的很清楚,包括会所餐饮怎么做、物业管理怎么做等等,形成了环环相扣的组合拳。


战略要肯于下笨功


之前读过一篇文章,谈到几个中国传统的大智慧,很耐人寻味,在此分享给大家:


一是通盘无妙手。比如李昌镐下棋并不追求妙手,只求51%的胜率,甚至是半目胜。再如斯诺克,有两类冠军球手,一类天赋极高,能打出令人叫绝的球;还有一类人貌似平平,最后波澜不惊地拿下比赛。这两类人有什么区别呢?研究发现,第一类天赋型选手通常是短命冠军,难以持续,而第二类选手的职业生涯往往长达十几年。


二是结硬寨,打呆仗。太平天国起义,大清正规军抵挡不住,曾国藩回老家组建湘军,消灭了太平军。一个秀才带着一帮农民兄弟,是怎么做到的?曾国藩总结为:结硬寨,打呆仗。湘军打过的城市,现在都有很深的护城河。湘军每到一个地方就在城外扎营,挖战壕、筑高墙,只守不攻,太平军束手无策。直到水泄不通,城里弹尽粮绝,再轻松攻克。湘军就是用这种笨办法拿下一座又一座城。别人攻城用一两个月,湘军要用一两年,大部分时间都在挖壕沟,看起来更像施工队。


三是日拱一卒,功不唐捐。日拱一卒好理解,功不唐捐是佛家的话,就是功德不会白费,关键是要有日日不断之功。


100年前,探险家已抵达北极点,但还没到达南极点。1911年有两个探险队向南极进发,一个是英国的斯科特团队,另一个是挪威的阿蒙森团队。英国队很强大,队长斯科特是海军军官,提前两个月就出发了。挪威队后出发,最后反而比英国队提前一个多月到达南极点,创造了历史。而且,挪威队最后全都活着回来了,而英国队无一人生还。后人总结:英国队败在随心所欲,天气好就猛走五六十公里,天气不好就在帐篷里睡大觉;而阿蒙森团队日拱一卒,除了周日休息,不管天气好坏,雷打不动每天前进30公里。


为了复盘这个案例,我做了些拓展阅读,总结下来发现二者至少有以下重大差异:


一是目标上的差异。挪威队战略目标纯粹,只有一个目标:抢先到达南极点。而英国队目标不够纯粹,还带着科学考察的任务,团里带着博士科学家,用拖拉机拉着各种观测设备,一路采集标本。当人们发现英国队的尸体时,发现他们仍未放弃15公斤重的岩石标本。


二是筹划上的差异。挪威队计划周密,包括:(1)每天从哪到哪,何时向极点冲刺、何时回到基地,最后返回日期与计划一天不差;(2)团队多少人、怎么分工,人少而精,但人人都是滑雪能手;(3)选择狗拉雪撬,对雪撬进行改良(比英国队的雪撬轻18公斤);(4)鲸湾基地比英国的伊万斯角基地距离极点近100公里;(5)总共需要多少物资,多远设一个补给站、多远设一个路标(为返回时导航);(6)需要什么样的营地建筑,出发前就设计并制作好,拆解编号后装船,运到基地再组装,舒适且保暖;(7)发明双人粗丝帐篷,两个并在一起能住五人,后来成为寒地帐篷的国际标准;(8)午餐用特制的保温瓶,坐在雪撬上吃,省时间又省燃料,而英国队中午生火烧饭要花费一个半小时等等。挪威队在重要的节点上做足功课,形成了一套连贯的行动计划。


三是是否找到关键(即枢纽)。阿蒙森认为成败的关键在于交通工具。从基地到极点1400公里,单程就要一两个月,中间险象环生,交通工具是关键。为了极地探险,阿蒙森曾经和爱斯基摩人生活了一年多,学习极地生存智慧,包括如何驯狗、如何保暖等。最后发现还得用当地土著的办法,爱斯基摩犬是最佳选择。


阿蒙森团队带了116条爱斯基摩犬(到基地后又生了56条小犬),而英国队只带33条爱斯基摩犬,最致命的是走到半路竟然将它们全都送回基地(嫌它们太能吃)。英国队用矮种马拉雪橇,马很强壮、跑得更快,但不耐寒,走到半路全都冻死了,不得不靠人拉190公斤重的雪橇,这又加剧了人员伤亡。


四是物资准备上的差异。阿蒙森团队物资准备非常充分,从挪威带了3吨物资,包括900多箱粮食、116条狗等。另外,还在基地附近储备很多海豹肉。而斯科特团队的物资只有一吨,在不犯错误的情况下才将将够用。结果就是英国队从极点返回基地的途中,饥寒交迫而死。


五是团队管理上的差异。英国队65个人,分成行政、供应、运输、科学观测等多个部门,科层组织等级森严。挪威队只有11个人,组织扁平,张帐师、厨师兼驯狗师、仓库管理员、气象师等各司其职。英国队把人当作螺丝钉,不关爱人,不重视成员的身心健康,有人因伤病而死,有人因抑郁离队出走而死。而挪威队很注意保暖和疾病预防,周日一定休息,还发香烟和美酒,大家在一起打牌玩游戏。


这个案例很精彩,告诉我们什么才是真正的好战略,战略是环环相扣的组合拳,战略要肯于下笨功。


最后,送给大家一句话。这是一句鸡汤,但也是非常有营养的老鸡汤:


不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰

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