如何像战略家一样思考？

战略的本质是什么？

我们今天所处的是一个不确定性的时代，已经无法做出管用十年的战略，战略最多能管用三五年。

越是不确定性的时代，战略就越要有弹性。就像盖房子，战略就是搭个大框架，不能细到精装修。有了大框架，之后的很多东西是在动态过程中逐步呈现出来的。

“战略就是在计划性与灵活性之间找平衡”。这是亨利·明茨伯格的洞见。

明茨伯格在《战略手艺化》一文中提出，战略是门手艺活儿，战略是自然生长出来的。他的这一感悟，来自于长期观察夫人的创作，他夫人是位陶艺师。他发现战略的生成就跟手艺人做陶艺一样，先有个大致的构思，之后在双手拿捏的过程当中，边找感觉边调整，心手互动，心的意念引领手，手的感觉也影响心，最终作品是“心手合一”的产物。明茨伯格认为，一个好的企业家必须“心手合一”，心与手缺一不可，手代表实际运营，心代表战略意图。

战略就是在计划性与灵活性两极之间找平衡。就像天平或者跷跷板，过于偏向哪一端都不行。在工业文明初期，战略主要强调计划性，在后工业时代，生产方式从大批量标准化过渡到个性化、柔性化，战略就越来越强调灵活性，但是，我们仍然不能彻底否定计划性。

那么，战略的本质究竟是什么？

“战略是一种思维，也是一种能力”。这就是我们对战略本质的理解。

战略不是刻舟求剑式的静态规划，战略的本质是一种思维，掌握了这种思维就能动态地做出正确的决策，并最终沉淀为一种能力——而且不是老板一个人的能力，而是老板和核心团队共同拥有的能力。企业小的时候核心团队只有几个人，企业大了核心团队也就几十个人，这几十个人的战略思维必须与老板同频。没有战略思维和战略能力，对企业是致命的。

“不确定的时代要有确定性的抓手”。任正非这句话说的真好。什么是不确定的时代确定性的抓手？我们认为首当其冲就是战略思维和战略能力。有了战略思维和战略能力，企业才能在不确定的时代以不变应万变。

回到今天分享的主题：如何像战略家一样思考？我们认为关键是具备底层思维，即掌握战略的基本法则。

在信息时代，我们每天能学很多知识，比如在喜马拉雅、得到等平台听各个门类的知识，但是我们的学习往往有个致命问题，就是知识越来越多了，而智慧却未必提高。

智慧是底层思维系统，不管有多少知识，都要有一种底层思维系统来消化，不然，读万卷书不过是个书橱，行万里路不过是个邮差。

如何才能建立强大的底层系统？没有捷径可走，只能“结硬寨、打呆仗”，比如啃经典，就是绕不开的基本功。当然，经典也是因人而异的，有人对哲学（如老子、康德）有感觉，有人对战略学（如孙子、克劳塞维茨）有感觉，有人对经济学（如熊彼特、马克思）有感觉，有人对管理学（如德鲁克、波特）有感觉……

吾生也有涯，而知也无涯，在这个信息大爆炸新概念满天飞的时代，与其穷追热点，不如多啃经典。套用当下流行的说法是：作为一个战略咨询师，理应在深层次的思想层面有更高追求。别满足于几个语音课程、几本流行书籍的自我安慰，啃经典、悟真知的星辰大海，心智升级的无限可能性，其实更令人心潮澎湃。

战略底层系统就是“战略法则”，结合20多年战略咨询的实践心得，和大家分享以下四个重要的战略法则。

四个重要的战略法则

2.1 取势法则

 

战略是从取势开始的。“小富由勤，大富由天”，这个“天”就是“势”。在大时代面前，个人的聪明与勤奋皆不足道，没有什么比大时代的势头更重要。

万达的成功并不是因为自身管理有多牛，而是因为在关键的时候顺乎了时代大势，做了正确决策。所以我们看到万达这些年一直在变，在战略的把握上很少有企业家能够赶上他。虽然万达最近出了些状况，近两年一直在卖卖卖，但这只是一时的曲折，万达在战略取势上是可圈可点的。

如何取势？这里提示大家注意以下三点：选择足够大的市场、创造真实价值、要有足够的提前量。

第一，选择足够大的市场。

人们往往有个误区，学了些战略和管理学的书，就开始成天想着蓝海和差异化。专门有本书叫《蓝海战略》，不敢说这个理论是错的，但确实有些人给用歪了。其实，没有绝对的蓝海，也没有绝对的差异化。

当你找到一个蓝海蓝的不行，差异化差异到前无古人后无来者，可能是死路一条。所以，我们取势的时候，还是要找到一个足够大的、持续上升的通道，这是大前提。

第二，创造真实价值。

台湾企业家张忠谋20多年前说过一句话，“大策略看市场，小策略看对手”，说的很本质。很多人做企业过于注重竞争，成天想着如何搞掉对手，这叫竞争思维。必要的竞争思维是难免的，但做企业的根本还是为客户创造价值。经常有客户问我，竞争对手上市了我要不要跟进、竞争对手降价了我要不要跟进、竞争对手推出新产品了我要不要跟进……其实，做企业还是要按照自己的节奏走，“你打你的，我打我的”。

任正非最近接受记者采访，经常被问及华为的企业战略，包括如何应对美国封锁打压所带来的重大负面影响，任正非的回答很简单：还真没想那么多，华为的战略只有一个：那就是为客户创造价值，只管把客户伺候好。为了伺候好客户，不断加大研发投入，近十年研发投入4800亿；为了伺候好客户，要先把员工伺候好，全员持股，员工平均年薪高达六七十万。相信只要能把客户伺候好，华为就能活下来。

万科也开始意识到这个问题。去年万科的年报提出了“城乡建设与生活服务商”的新定位，同时还提出一个理念，就是万科要“创造真实价值”。当然，一个被规模化与高周转所绑架的“地产富士康”，要真正做到为客户创造真实价值，还真不是一件容易的事。

要为客户创造真实价值，就要拒绝诱惑。因为创造真实价值通常利润率都不高，甚至比较苦逼。有一种钱叫“浮财”，比如小额贷、P2P、某些互联网金融等等，来的比较快，回报率百分之好几十，有些人恨不得借钱往里砸。总有一些人做企业不是在创造真实价值，只是在玩一种博彩游戏，短期收益可能挺好，但从长线看，“出来混总是要还的”。

第三，要有足够的提前量。

取势很关键，但在行动上要有足够的提前量，“要在阳光灿烂的时候修屋顶”。有人恰恰是在阴天下雨、甚至是屋子漏的不行了才修屋顶，为时已晚。

一家佛山做家具的企业，正是这家企业营业额和利润的巅峰，我们给出了由“传统家具制造商”向“家居整体解决方案服务商”转型的战略，当其转型到第三、四年的时候，赶上行业大势不好，大批同行倒闭，这家企业也很难过，好在他们提前转型，现在已经进入反弹的通道。

再比如万达王健林，每一步战略转型都有足够的提前量。住宅做的好好的时候，突然转型做商业地产，其实那时是住宅地产的黄金时代；第二次从商业地产进军文旅的时候，是他做商业地产做的最好的时候，地方政府争先恐后请他去做万达广场，但他还是毅然进军文旅；虽然后来因为资金状况，把多数文旅项目卖给融创了，万达的重心又开始向真正的文化产业进军。

2.2  生态位法则
 

什么是生态位？生态位（Ecological niche）是生态学的术语，就是说各种动物在生态群落里各归其位，同理企业有企业的生态位，城市有城市的生态位。

企业的生态位，就是找准自己在产业链、价值链、供应链乃至生态圈当中适合的位置。

这个位置一旦确定了，与供应链、竞争对手、政府等种种关系也就确定了。只有确定了生态位，企业才有航海图与指南针，找不准生态位，整个发展思路是混乱的，就没有大方向感。

“生态位”比“定位”更宽阔、更立体。“定位”是由美国杰克·特劳特最早提出，后来被哈佛商学院战略学教授迈克尔·波特所确立。定位主要强调与众不同，占领心智，成为第一，更多是从市场营销、品牌构建的角度来提的，后来定位理论被泛化，一些企业在运用的时候出现了一些误区，在这里就不展开谈了。

如何找准生态位？这里谈以下三个要点：

第一，长板理论。

一个木桶能装多少水取决于最短的那块木板的长度，这叫短板理论。而个人的发展、企业的发展、城市的发展恰恰相反，取决于长板而不是短板。

第二，独特价值主张。

做企业最终还是要回到产品。当一个老板开始对产品不感兴趣，逐渐淡出产品的时候，是一个危险的信号。打造产品的核心是什么？核心就是一定要有独特价值主张。

美国有个以哈佛战略大师迈克尔·波特的名义创办的战略咨询公司叫摩立特，在几年前破产了，原因之一就是规模太大，大到没有那么多客户支撑。所以，坚持独特价值主张就要有取舍，做劳斯莱斯就不能奢望奔驰宝马的销量，不然就会迷失自我，失去独特价值主张。

第三，融入生态圈。

打开组织边界，融入平台和生态系统，营造开放的价值协同网络，而不仅仅是做产品。这个理念是互联网带来的，在互联网时代之前人们也讲价值链、供应链，但是到今天战略全面进入一个新时代，这就是生态圈时代的企业战略，可以说这是战略界这些年最深刻的变化。这个新时代的战略理论还没有被完全梳理出来，还蕴藏在先行者的实践当中。

本土企业在实践上最有代表性的是小米。小米是这个新时代最纯粹的标签，短短几年创业就取得奇迹般地成长，并构建起强大的生态圈。华为也值得研究，不要以为华为是上个时代的企业，华为的学习能力很惊人。任正非有句话叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”。我们研究华为，要关注华为在生态圈、协同网络时代的战略思维，非常值得学习。

华为这么强大，仍然精心维护它的生态圈。其中有供应商、全球实验室、人才库，种种外脑，也有竞争对手在里面，建立起庞大的企业价值协同网络。华为自己就有6、7万研发人员，但还是在全球建立多个实验室，与全球顶尖大学合作，出钱支持对方做各种课题研究，专利归对方，只要研究成果能为华为所用就行。即使国外供应商的产品比自己做成本还高，但还是继续采购，目的是维系一种共生关系。

当然，多数企业不可能自己建立一个平台和生态系统。平台不是一般人能做的，没有几个人能具备这个机会，平台和生态系统都是巨头的游戏。绝大多数企业要做的是融入平台和生态系统，在其中找准自己的生态位。

2.3  聚焦法则
  

关于聚焦，谈两个要点：
  

第一，聚焦主航道。

聚焦，集中优势兵力打歼灭战，道理大家都懂。然而，真正能像华为那样，“不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量”，拒绝诱惑，勇于做减法，并非易事。

在企业的发展过程中，总会遇到各种机会与诱惑，一不小心就会分散精力。人的习惯性本能是抓机会而不是拒绝机会，结果是企业还没做多大，就因分杈过多影响了主干发育。这种企业还真挺普遍，我们称之为“小老树”。

第二，找到枢纽。

聚焦主航道之后，关键就在于能不能找到枢纽。“枢纽”这个大词，由大师级战略家毛泽东提出，非常值得玩味。毛泽东的战略思想，首先强调“指导方针”，就是做什么事情要有个大方向，也就是我们前面所说的取势和生态位等宏观的东西，其次就是强调“枢纽”，也就是在具体的战略实施上要找到枢纽，这是很落地的东西。

什么是“枢纽”？枢纽就是关键驱动点。

我党和国民党争夺天下，决定先拿下东北，东北是解放全中国的关键。那时东北经济总量超过整个日本本土，中国80%以上的工业都在东北，而且东北人口也多（在张作霖时代就有4000万人）。

打东北从哪里下手呢？林彪认为是沈阳长春等大城市，毛泽东则认为是锦州，要不惜一切代价拿下锦州，形成围合之势，关门打狗，瓮中捉鳖，最终拿下整个东北。也就是说，锦州才是整个辽沈战役的枢纽，找到枢纽是最为关键的，所以毛泽东是一个战略大家。

华为一开始只有一个枢纽——研发。有钱就砸研发，最初恨不得把全部利润都投入研发，多年来一直坚持在研发上进行饱和性的投入。现在华为的枢纽是两个，一个是研发，一个是品牌。原来的华为特别是任正非是多么低调啊，现在这么高调频频接受采访，每年拿巨资进行大量的宣传与推广，就是要拿下品牌这个枢纽。品牌不是成本，品牌是投资。现在华为的控制点就是研发和品牌，在这两个高端控制点之下，是中间的企业管理体系、产品线体系，最下面的基石是企业文化。整个企业大厦里面有两个高耸的双塔——研发和品牌，这就是华为的枢纽。

枢纽极其关键，只有找到枢纽才能更好聚焦。有些人没有枢纽意识，有些人找不到枢纽，有些人找到了枢纽，但是没有进行压倒性的投入，甚至老板本人的时间与精力都没有带头压上去，这也相当于没有枢纽。

2.4  连贯行动法则
  

这个战略法则极为重要，但最易被忽视。

首先送给大家一句话，叫做“快战术，慢战略”。

一个战略的呈现，通常有三个阶段：第一阶段是从萌芽达到初步落地；第二阶段是模式上跑通并建立匹配的支持体系；第三阶段才是市场能量的全面释放。而且，每个阶段都需要两三年。

所以，一个战略的呈现，短则五六年，长则需要十来年。很多人以为一个好的战略应该立竿见影，如果三年都不见效，就怀疑战略是不是错了。多数人都耐不住寂寞。

其次，好战略并不追求奇迹。好战略是连贯、持续、有机组合、环环相扣的组合拳。

关于战略策划的书很多，有的时候也会误导人，以为战略就是要创造奇迹。其实奇迹是战术的追求，战略并不追求奇迹。战略追求的是根本目的的达成，实现最终目的，过程中是否精彩无所谓，即“以终为始”。

然而，人们总是更注意表面的精彩，比如一个独特的定位，一句精彩的广告词，就像“碧桂园给你一个五星级的家”，有人甚至想，能不能也给我一句这样的话，我就立马成功了。其实碧桂园成功的关键，是办碧桂园学校。开发商通过办学校，收教育储备金，相当于变相办银行，一举解决了资金问题。同时，学校办起来，房子就顺便卖出去了。大家看《谋事在人》，碧桂园的组合拳是怎么打的，里面讲的很清楚，包括会所餐饮怎么做、物业管理怎么做等等，形成了环环相扣的组合拳。

战略要肯于下笨功

之前读过一篇文章，谈到几个中国传统的大智慧，很耐人寻味，在此分享给大家：

一是“通盘无妙手”。比如李昌镐下棋并不追求“妙手”，只求51%的胜率，甚至是“半目胜”。再如斯诺克，有两类冠军球手，一类天赋极高，能打出令人叫绝的球；还有一类人貌似平平，最后波澜不惊地拿下比赛。这两类人有什么区别呢？研究发现，第一类天赋型选手通常是短命冠军，难以持续，而第二类选手的职业生涯往往长达十几年。

二是“结硬寨，打呆仗”。太平天国起义，大清正规军抵挡不住，曾国藩回老家组建湘军，消灭了太平军。一个秀才带着一帮农民兄弟，是怎么做到的？曾国藩总结为：“结硬寨，打呆仗”。湘军打过的城市，现在都有很深的护城河。湘军每到一个地方就在城外扎营，挖战壕、筑高墙，只守不攻，太平军束手无策。直到水泄不通，城里弹尽粮绝，再轻松攻克。湘军就是用这种笨办法拿下一座又一座城。别人攻城用一两个月，湘军要用一两年，大部分时间都在挖壕沟，看起来更像施工队。

三是“日拱一卒，功不唐捐”。日拱一卒好理解，功不唐捐是佛家的话，就是功德不会白费，关键是要有日日不断之功。

100年前，探险家已抵达北极点，但还没到达南极点。1911年有两个探险队向南极进发，一个是英国的斯科特团队，另一个是挪威的阿蒙森团队。英国队很强大，队长斯科特是海军军官，提前两个月就出发了。挪威队后出发，最后反而比英国队提前一个多月到达南极点，创造了历史。而且，挪威队最后全都活着回来了，而英国队无一人生还。后人总结：英国队败在随心所欲，天气好就猛走五六十公里，天气不好就在帐篷里睡大觉；而阿蒙森团队日拱一卒，除了周日休息，不管天气好坏，雷打不动每天前进30公里。

为了复盘这个案例，我做了些拓展阅读，总结下来发现二者至少有以下重大差异：

一是目标上的差异。挪威队战略目标纯粹，只有一个目标：抢先到达南极点。而英国队目标不够纯粹，还带着科学考察的任务，团里带着博士科学家，用拖拉机拉着各种观测设备，一路采集标本。当人们发现英国队的尸体时，发现他们仍未放弃15公斤重的岩石标本。

二是筹划上的差异。挪威队计划周密，包括：（1）每天从哪到哪，何时向极点冲刺、何时回到基地，最后返回日期与计划一天不差；（2）团队多少人、怎么分工，人少而精，但人人都是滑雪能手；（3）选择狗拉雪撬，对雪撬进行改良（比英国队的雪撬轻18公斤）；（4）鲸湾基地比英国的伊万斯角基地距离极点近100公里；（5）总共需要多少物资，多远设一个补给站、多远设一个路标（为返回时导航）；（6）需要什么样的营地建筑，出发前就设计并制作好，拆解编号后装船，运到基地再组装，舒适且保暖；（7）发明双人粗丝帐篷，两个并在一起能住五人，后来成为寒地帐篷的国际标准；（8）午餐用特制的保温瓶，坐在雪撬上吃，省时间又省燃料，而英国队中午生火烧饭要花费一个半小时等等。挪威队在重要的节点上做足功课，形成了一套连贯的行动计划。

三是是否找到关键（即枢纽）。阿蒙森认为成败的关键在于交通工具。从基地到极点1400公里，单程就要一两个月，中间险象环生，交通工具是关键。为了极地探险，阿蒙森曾经和爱斯基摩人生活了一年多，学习极地生存智慧，包括如何驯狗、如何保暖等。最后发现还得用当地土著的办法，爱斯基摩犬是最佳选择。

阿蒙森团队带了116条爱斯基摩犬（到基地后又生了56条小犬），而英国队只带33条爱斯基摩犬，最致命的是走到半路竟然将它们全都送回基地（嫌它们太能吃）。英国队用矮种马拉雪橇，马很强壮、跑得更快，但不耐寒，走到半路全都冻死了，不得不靠人拉190公斤重的雪橇，这又加剧了人员伤亡。

四是物资准备上的差异。阿蒙森团队物资准备非常充分，从挪威带了3吨物资，包括900多箱粮食、116条狗等。另外，还在基地附近储备很多海豹肉。而斯科特团队的物资只有一吨，在不犯错误的情况下才将将够用。结果就是英国队从极点返回基地的途中，饥寒交迫而死。

五是团队管理上的差异。英国队65个人，分成行政、供应、运输、科学观测等多个部门，科层组织等级森严。挪威队只有11个人，组织扁平，张帐师、厨师兼驯狗师、仓库管理员、气象师等各司其职。英国队把人当作螺丝钉，不关爱人，不重视成员的身心健康，有人因伤病而死，有人因抑郁离队出走而死。而挪威队很注意保暖和疾病预防，周日一定休息，还发香烟和美酒，大家在一起打牌玩游戏。

这个案例很精彩，告诉我们什么才是真正的好战略，战略是环环相扣的组合拳，战略要肯于下笨功。

最后，送给大家一句话。这是一句鸡汤，但也是非常有营养的老鸡汤：

“不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”